苹果iPad为什么会大获成功？苹果iPad近期终于开始在中国发售，而销售第一天就出现排队人群里有人背着一袋子现金抢购的盛况。不仅在中国，在许多国家iPad都在创造销售奇迹。而iPad其实带给了人们很多思索：iPad高歌猛进的同时，就没有重大营销失误吗？另外，减去了键盘的电脑——iPad为什么会大获成功？但曾经给电脑加成了“两块显示屏”的微软可旋屏式笔记本电脑为什么就不成功？再有，iPad所代表的新电脑品类的兴起，是否会给电子书和上网本品类带来很大冲击？给电子产品市场带来深刻的影响？iPad冲击带来了一系列深刻的市场问题，我们看看在美国，“定位之父”艾？里斯先生如何思考它们。MBA在职研究生 https://www.eduei.com/mba/

iPad品牌运作的惟一错误

《中外管理》：苹果iPad在许多市场正在创造奇迹，您怎样看待iPad到目前为止的营销成功？

里？斯：我们认为，iPad会成为苹果的一个巨大成功，而且不仅仅是营销上的成功。iPad的成功是体现品牌“分化”力量的经典例证：它就像是苹果在把一台传统的笔记本电脑一切为二，丢弃了键盘部分，而把用户会用到的所有功能都放在了显示屏中。这正是很多分化品牌创建起来的方式。举个例子：第一家匹萨连锁店有三个销售途径：餐厅堂食、外带匹萨和宅送匹萨。达美乐匹萨做了什么？他们取消了堂食和外带，聚焦于家庭宅送。在这个过程中，达美乐匹萨成为美国第二大的匹萨连锁品牌，仅次于开创匹萨品类的必胜客。随后，小凯撒也做了类似的事情。它取消了堂食和宅送，聚焦于外带匹萨。由于外带匹萨是销售匹萨的三途径中成本最低的一个，小凯撒使用了“省一半价钱(twoforone)”的概念。主题就是“匹萨，匹萨，买两个匹萨，只花一个匹萨的钱。”于是小凯撒成为美国第三大的匹萨连锁品牌。大多数公司在与市场领先者竞争时，都会增加自己的业务：我们还能想到什么是顾客需要的？例如：给笔记本电脑增加一个显示屏如何？这样用户就可以在打字的同时另去手写或绘画了。没错，在电脑产品创新的长队中，2001年冲击市场的“可旋屏式笔记本电脑”(译注：也被称为“平板电脑”)，它同时具备可触写的显示屏和打字键盘。微软是这款设备最主要的支持者。仅2002年，就有8个生产商推出了微软设计的可旋屏笔记本电脑。比尔？盖茨非常自信地预言：不出五年这款新型电脑就会取代现有的笔记本电脑。然而根本没有机会。到2007年为止，可旋屏笔记本电脑的市场占有率还不到2%。奇怪的是，尽管iPad与2001年面市的可旋屏电脑截然不同，但也被称为“平板电脑”。这也是苹果在推出iPad品牌中所犯下的惟一一个错误。苹果本该为这个产品创建一个“品类”名加一个“品牌”名。每个革新产品都需要这两个名字，而品类名尤其重要。因为它可以突显出这个品牌不仅仅是一个新产品，而是一个新品类中的第一个品牌。当你是新品类中的第一个品牌时，顾客一般会使用你推荐的品类名，因为他们也没有别的选择。如果你不主动创建一个品类名，那么顾客就会自行选择一个，而他们可能会用一个你并不喜欢的名字。

iPad创造了新的媒体形式！

《中外管理》：对于iPad，您认为会对相关产品品类带来怎样的冲击？例如：电子书和上网本品类都有可能受到很大冲击。

里？斯：推出一个新品类时，很难预测它的未来会如何。就拿1975年个人电脑走上美国市场来说。起初，顾客认为这是会取代计算器的电脑；之后他们认为这个产品会取代打字机。当然，数年之后，软件开发商们不断编制出新的程序，使得个人电脑成为具备很多不同用处的设备。结果，销售突飞猛涨。但这一结果的出现，经历了相当长的时间。在个人电脑推出10年之后，美国只有700万用户；又10年之后，用户增长到5000万；如今，美国的个人电脑用户接近2亿。这也是为什么我们相信iPad(和它的竞争对手)会有一个光明的未来。新的应用会不断开发出来。当然，最明显的应用就是加入阅读报纸和杂志的内置设备。此外取代以文字为主的书籍，出版商会推出更多以图像为主的图书，因为在印刷的图书上增加图像会大大提高制作成本，电脑上则不然。但这仅仅是目前互联网用途的一两个延伸。我们相信真正的变革在于它又创造了媒体传播的新形式。

革命性产品要从狭窄业务起步

《中外管理》：一般来说，新品上市风险是非常大的，新品类的培养也是需要相当长时间的，但iPad显然顺利得多了。您认为，iPad的营销行为对企业开创新品类有什么启示？企业开创新品类时怎样才能控制风险，以及尽量缩短市场培育的时间？

里？斯：没有一个公司可以缩短新品类市场饱和所需的时间。消费者会按照自己的步伐来接受新概念。然而，一个公司可以做的是从狭窄的业务面起步，并以某个特殊的用途生出推进的动力。举个例子：如果我们为苹果提供咨询服务，我们会建议苹果公司聚焦于“图像图书”，这是iPad一个卓越的应用。然而，太多的公司会通过宣传大量新应用来推出新产品而丢失了焦点。这样只会稀释营销运动的效力。从狭窄的业务面起步，在革命性产品起步时反而最有效。