人力资源管理者需要克服或避免的若干思维模式和行为方式

不同性质、不同规模的组织,同一个组织处于不同的发展阶段,都会形成不同的组织思维模式和行为方式。人力资源管理者的思维模式和行为方式实际上是组织思维模式和行为方式的组成和表现。由于人力资源管理者是由管理者个体组成的,因此,个体年龄、教育背景和实践背景的不同,必然影响人力资源管理者思维模式和行为方式的形成。考虑中国正处于“两个根本性转变”历史过程的大背景下,分析现在一般组织中存在的人力资源开发和管理现状,也确实可以发现在人力资源管理者的思维模式和行为方式上,或多或少地存在一些带有共性的问题。这里,我们讨论其中七种需要引起注意的现象。

第一、注重人力资源的组织价值,忽视人力资源的个体需求

承认人力资源的作用与地位,视人力资源为组织最重要的资本,是许多组织、包括人力资源管理者的共识。但是,许多组织和人力资源管理者的这种认识,基本上还是停留于“组织本位论”的水准之上。亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素,这里注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。事实上,随着社会经济、政治和文化的不断发展,人力资源的来源、构成及其个体的内在需求,都在发生相当的变化。在农业社会和传统的工业社会,人力资源主要是由受教育程度不高的劳动力构成的。劳动者接受雇佣的主要目的在于以吃饱穿暖为主要内容的谋生,他们较少有与雇佣者讨价还价的资格和余地。而现在,世界范围内不同程度产业的多元化带来了职业的多样化,教育的普及化带来了劳动者的逐步智能化,社会的信息化带来了就职的双向选择化。在此情况下,人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一份劳动力换一份报酬,他们开始追求在工作环境中实现自己的生活价值。

70年代中期,以美国为代表的西方曾经盛行过“工作生活质量理论”(workinglifequalitytheory)。这些理论主张组织要使职工满足参与管理的要求,从事富有意义的工作,有机会接受面向成人开展的一种教育,工作时间较有弹性,满足个人在文化娱乐和社会交往方面的特殊要求,等等。有趣是,1977年美国就业人员中脑力劳动者的人数开始超过体力劳动者,而这一年“工作生活质量”的讨论达到高潮,至1977年年中美国已出现400余部有关“工作生活质量”的专著。专家们的研究表明,70年代西方国家职工有着与其前辈显著不同的教育背景和价值观,他们并不回避、甚至喜欢工作的挑战性,他们将普遍关心业余时间的享受和自己身心的发展。西方国家出现的这一段过程,对90年代发展中的中国各级各类组织开发和管理人力资源,显然是有启迪作用的。

其实,作为组织追求人力资源的组织价值和作为人力资源个体追求自身价值,是可以实现协调统一的。个体进入组织,其第一目的是谋生。用新的观点看,他谋的是富有质量、富有意义的“工作生活”。职工也懂得,他所追求的“工作生活质量”必须以具有质量的劳动作为代价。对组织来说,在合理的体制和政策条件下,职工追求自身价值实现的过程同时也是为组织作出贡献的过程,职工提升自我也必然是在提升组织。现在,客观要求作更多改变的,恐怕主要是人力资源管理者不合适宜的思维模式和行为方式,特别是要注意克服组织对职工的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。

第二、注重人力资源的职前学历,忽视人力资源的终身教育

许多组织在表达自己组织的人力资源的知识和智能层次时,喜欢用研究生、本科生和大专生的比例来说明。固然学历层次及人数比例可以从一定程度上反映组织人力资源的档次。但是,在科学技术日新月异的今天,用人力资源职前的学历背景,已无法真实地体现组织中人力资源的现有实际知识与智能。现今世界上真正有竞争能力和发展前途的,是那些具有“学习能力”的组织。组织的竞争力也好,组织的“学习能力”也好,都是、而且必须通过组织中的人力资源来实现。因此,与其夸耀自己的组织拥有多少具备高学历的人才,还不如扎扎实实地考虑和实施人力资源在职的知识补充和岗位培训。人力资源管理者不仅要能报出自己组织中人力资源的学历结构,更需要清楚人力资源的在职培训和进修人均时数及其成效。

这里,有两种思维模式和行为方式倾向需要引起人力资源管理者的注意。第一,视职工的在职进修和培训为职工的个人需要和个人事项。在这种思想指导下,不少单位见到有职工提出进修要求就厌烦,要求有关人员自己解决经费和时间问题,甚至一开始就声称“学成后也不会考虑使用”,令有关人员失望异常。第二,热衷于从组织外部招聘高学历人才,而不考虑组织内部有关人员的在职学历提高。其中一个指导思想是,让在职人员提高学历会影响工作,而花钱在外招聘比较方便。某单位一位青年中层干部找到领导,提出在职攻读MBA(工商管理硕士)的请求。领导回答说,我们若需要研究生,可以直接去大学招聘。其实,在外招聘有在外招聘的优点,而内部人员的学历提高也有其独特的意义。内部人员对组织往往具有更高的忠诚度,他们对组织比较了解,一旦得到培养提高,他们的作用是无法由一个直接招聘的同学历人员所能替代的。内部人员不断得到培养和提高,也表现了一种组织氛围,使人感到个体的发展机会和发展余地。

第三、注重人力资源的总体数量,忽视人力资源的层次结构

一定的组织,需要一定的人力资源作为支撑。评价一个组织使用人力资源的合理性,不是单纯看这个组织人力资源中高学历的总数和比例,而是看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的适宜性。人力资源的适宜配置,取决于组织的性质、任务、规模和发展战略。眼下,“研究生多多益善,本科生研究研究,专科生不要不要”成了一些用人单位不约而同的招聘“标准”。一家食品公司招聘记帐员、统计员和服务员,一律要求大专以上学历;一家生产铁钉的企业招聘仓库管理员,要求应聘者具有本科以上学历;上海某百货公司为显示员工素质水准,对招聘营业员的要求是“本科以上学历”。如此等等,人们称之为人力资源使用上的“高消费”和“超前消费”。形成这样的局面的重要原因一方面在于,许多组织招聘和使用的人力资源对象的学历成本,基本上是由社会和对象来承担的,用人单位可以“大手大脚”地用人而无需“心疼”;另一方面在于,人力资源管理者简单地把员工学历层次及数量与组织形象挂在一起。

其实,任何组织使用人力资源,都是要付出成本的,其中既包括组织的使用成本和管理成本,又包括组织没有直接支付的社会成本。因此,不从组织运作和发展的实际需要出发,一昧追求所谓的高层次、高智能,必然造成不必要的人力资源浪费,甚至是人力资源冲突。人力资源管理者首先要考虑的是,如何营造吸引人力资源、适宜于人力资源协调发展的“生态环境”。人力资源管理者还必须考虑,如何形成合理的人力资源结构、形成有利于人力资源竞争向上的“阶梯”和“场势”。

第四、注重人力资源的内部运作,忽视人力资源的社会配置

长期在计划经济体制下运作的组织运用人力资源,容易陷入的一个怪圈是,人力资源“内循环”、“近亲繁殖”。这样的组织对外部人力资源的态度是排斥多于理解和接受。某公司的一个中层(处级)岗位空缺一年有余,有人推荐说外单位有一位科级干部能胜任此岗位。该公司领导听到推荐后,丝毫不问那位科级干部的德才能绩,首先的反应便是:“让外边的科级干部来当处级干部?我这里等待和可以提拔的干部有的是!”此后一晃又是两年,可那个岗位仍然空缺着。

市场经济的重要法则和特点是,资源是可以在整个市场和社会的范围内配置的。如果你放弃和排斥资源的市场配置这一手段,一昧固守“自给自足”的小生产运作方式,则你的组织只能走向萎缩和消亡。同样,在市场经济条件下用计划经济中习惯使用的人力资源内循环运作方式,结果只能是人力资源的“退化”,并导致组织竞争力的丧失。可以发现,忽视甚至拒绝人力资源的市场化配置和使用的组织,其组织的思维方式和行为方式往往是封闭的、保守的、害怕变化的,这样的组织也必然是经不起变化的。

人力资源内部运作的模式和特点是,重视人力资源个体的内部位移和少量的新老人员自然替换。人力资源的社会配置,强调人力资源的跨组织位移和交流,强调跨组织位移和交流所带来的思想、思维的补充和更新。这样的组织和人力资源管理者的视野是穿透组织的,他们重视的是组织及其人力资源的活力,他们担心和检讨的是自己的组织缺乏吸引合适的人力资源的组织机制和环境。进一步,富有创意和富有胸怀的组织已不仅仅将人力资源的现有存量局限于自己的员工花名册。由于这个社会的不断信息化,出于组织在使用人力资源时成本和效率的考虑,“外脑”、“外手”(即外部人力资源)的运用变得越来越有可能和必要。其形式,既可以是与外部人力资源个体的合作,也可以是与外部大学、科研机构、企业和团体等组织的合作,甚至不排斥在必要时与竞争对手的合作。

第五、注重人力资源的一般使用,忽视人力资源的开发管理

一个企业,在使用原材料时必考虑消耗后的补给,在使用机器设备时必考虑磨损和折旧。但是,人们较少注意到,人力资源在使用和非使用过程中,都会发生磨损,都需要考虑补给和折旧。而有些人力资源管理者,也承认人力资源的消耗和补充,但他们简单地、仅仅把薪金和招聘费用看作人力资源循环使用的输入代价。人力资源是一种“活”的资源,因此人力资源的使用远远不像原材料消耗和机器磨损那样简单。

人力资源的磨损在不同的组织、在组织发展的不同阶段有不同的形式。其中包括:(1)人力资源的知识和技能由于得不到及时补充和提高,跟不上时代的变化,造成人力资源价值比较意义上的贬值;(2)人力资源所生存的工作环境缺乏鼓励先进、激励向上的氛围,使人力资源的潜力得不到激发,造成人力资源整体上的积极性、创造性的不足;(3)人力资源个体的身体在长期劳累中得不到关心,造成人力资源个体体质的下降并影响到整体战斗力的维持与发挥;(4)人力资源个体之间摩擦频繁,人际关系比较紧张而得不到及时调适,由此造成人力资源整体合作能力的下降;(5)人力资源个体未能得到足够的制度约束和思想教育,犯下某些重要严重错误而不适宜于在原来岗位工作,造成实际人力资源的损失;(6)人力资源个体的非正常流失,带走了组织的重要技能、机密,造成人力资源结构和岗位的严重空缺。如此等等,人力资源在以有形和无形的方式,经常发生着磨损。对这样一系列人力资源的磨损,许多人力资源管理者是缺乏认识和重视的。

对人力资源的开发、充实、维护和管理,是一项系统工程。由同样一群个体组成的人力资源,在不同的组织文化氛围中,其价值是不一样的。组织管理制度、集体价值观念、工作奖惩规则、个体发展机会等等,都是人力资源管理者必须处心积虑地加以考虑、设计和实施的。有的银行提出,某些岗位的工作人员必须接受一年一次的“强行休假”,在两周时间内由专门人员顶位,检查和发现问题。他们认为,这种做法是对个人和组织的两重保护。有的企业推出了“一做三、三做一”的人力资源开发和管理方法,既要求一名职工具有担当三种工作的技能、一种工作必须有三名以上职工能够担当。这样做,既满足了职工个人发展的欲望,又保证了企业岗位安全的要求。

第六、注重人力资源的存量稳定,忽视人力资源的合理流动

计划经济体制下人力资源配置的一个显著特点是,大多数职工的职业甚至岗位是“从一而终”的,组织内部、组织内外的岗位交流和流动率是极低的。几十年养成的习惯思维和做法,使得相当一些人力资源管理者还是喜欢人力资源内部存量的稳定,有意无意地反对人力资源在组织内部上下、横向的交流,有意无意地排斥人力资源跨组织的双向流动。这里的一个基本原因在于,人员和岗位的交流与流动,客观上给人力资源的管理提出了新的要求,甚至是一些难题。但是,一个基本事实也是容易理解的──强调组织内部人力资源存量在数量和岗位上的稳定,往往将以牺牲一定的组织活力、牺牲一定的员工利益作为代价。组织内的员工,尤其是中青年员工,本质上是有向往工作的新鲜感和挑战性特点的。如果组织环境能够鼓励这样的特点、提供个体发展多样化的机会,则员工往往能够发挥出更大的积极性和创造性。从长远看,这不仅符合员工个体的要求和利益,也符合组织发展的根本要求和利益。组织给员工创造个体发展多样化的机会,实际上也是在从人力资源整体上训练其适应性,亦即是在训练组织自身的适应性。从现代经济和社会的变化对各类组织提出的要求来看,生存力强、竞争力强的组织是那些思维活跃、善于应变的“柔性”组织,而这样的“柔性”组织必然是以知识技能及其组合强、富有应变能力的人力资源作为核心的。

许多人知道人力资源合理流动的一个原则是“适者、能者上,庸者、弱者下”,但实际操作起来并非如此简单。在设计及操作过程中,既要考虑历史因素,又必须考虑现实需求和紧迫性,做到“合理合情”。更重要的在于,人力资源合理流动的推进,必须以科学的制度和政策为根据,以细致的思想工作为支持。制度和政策属于硬性的限制、引导和激励,细致的思想工作则属于柔性的观念塑造和认识疏导。上海某干部培训中心有教师30多人,原来中心限制教师跨学科任课,使得师资教学任务极不均衡,不少教师的积极性受到抑制。后该中心实行“开放”政策,教师可以跨学科选择任务,经一定程序认定后正式认领。一个学年下来,效果显示颇佳,有的教师该学年完成的教学工作量超过了过去七、八年工作量的总和。重要的在于,新措施的引用使得教师个体、整体乃至学校的活力得到了激发。

第七、注重人力资源的素质要求,忽视人力资源管理者的自身素养

重视人力资源及其提高,已在整个社会范围形成一定的风气。但是,人们关注不够的是,人力资源管理者队伍应当具备怎样的素质,他们的整体素质现状存在那些问题,他们的素质对提高人力资源素质的意义何在。

目前人力资源管理者队伍普遍存在的问题是,工作忠诚度、规矩性有余,而主动性、开创性不足;工作责任心、细致性有余,而观察事物的视野欠广、立意欠高;工作积极性、艺术性有余,而知识面、学历层次欠佳。有相当一批人力资源管理者未能搭准人力资源内在变动、乃至整个杜会变动的脉搏。对于新崛起的一大批高学历、高技能、充满新观念的人力资源,他们缺乏理解能力、沟通能力,缺乏必要的共同语言和可以共享的思维方式。某单位有一青年干部提出要就读在职研究生,人事部门负责人竟然回绝说:“我们又不是科研院所,需要研究生干什么?”令人无以对答。在招聘场上,我们也经常能见到这样的场景:应聘者侃侃而谈,主聘者则木然然无以再问。某大公司副总经理携人事部经理去一所著名大学的管理学院与应届硕士毕业生座谈,意在从中招聘若干。事后没有一位参加坐谈会的硕士生愿意应聘。原因可以用个别硕士生的话来说明:“在这种水平的副总经理和人事经理手下干事,还不是糟蹋自己?”

人力资源管理是一门艺术,它需要经验,掌握尺度。但是,人力资源管理首先应当是一门科学,是一项既要求专门性、又要求综合性的特殊工作。在当今时代要成为一名优秀的人力资源管理者,尤其是那些专职的人事部门主管,其任务决不仅仅是登记和管理职工花名册。人力资源管理者应当具有广泛的兴趣和知识,这应当以一定的学历背景作为基础。他们应当具有宽广的胸怀,具有自我牺牲精神,甘为人梯。他们应当具有一定的工作经历,善于与不同类型和层次的人沟通,做到善解人意。人力资源管理部门的主管是一个不好寻找、但又必须给予合适配备的角色。