站在对立面，进行EMBA在职研究生新定位

然而，难道仅仅依靠价格这一个信息，一个定位要素就能建立起“真正”的稳固的“对立”的定位战略吗?我们作一个假设就能看出上海财经大学的EMBA在职研究生班定位是如何的不堪一击。

试问如果同处上海的同济大学放弃原有的高端策略，降低学费，利用其基础学科实力较雄厚的优势，加上同济大学的品牌号召力参与竞争，也许身为名校的复旦大学不会冒品牌延仲的危险进入“平民市场”。但是如果复旦大学推出国际化较小的，费用较低的EMBA在职研究生项目(分品牌)封锁竞争，再加上一些追随者的进逼，上财的EMBA在职研究生项目还能有多大市场。

而上海财经大学的EMBA在职研究生北京班的情况则更不妙，如果同为财经类大学的对外经济贸易大学推出与上财相近的EMBA在职研究生项目，再加上她原有的对外贸易和语言上的优势，外加其在北京本地的成本优势，和在北京的校友网络，在与上财的竞争中极可能处于优势，而同为名校的北京大学也极可能效仿复旦推出“分品牌”封锁竞争，到那时上财又该如何应对?

可见，明自了“想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。”的道理还不够，更重要的是在建立“对立”的定位战略的同时，如何建立一个较为稳固的，一个不能被简单复制的“对立”的定位战略。

自事可乐是一个好例了。自一事一开始是以可口的廉价替用品出现的，它针对可口可乐6. 5盎司的包装展开推广—“自一事可乐真正好，12盎司装得满!一分钱，两份货，你的饮料自事可乐!’’但领导品牌自有对策，其中最简单有效的便是“封锁竞争”。自一事推出12盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了6. 5盎司的产品，推出与自事相似的包装来封锁对手，优势重又回到可口可乐手中。

使自事可乐真正得以大幅发展的，是它后来发现了一个可口可乐所不能复制的“对立”战略。可口可乐被公认为老牌可乐，拥有100多年的历史，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。但是自事站到了相反的一面，将自己定位为“新一代的选择”，重新定义可口可乐为“老一辈”的可乐，从此走上了腾达之路。

当你观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种:一类人习惯于购买领导品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，建立一个不能被简单复制的“对立”的定位战略，你有望把它剩下的生意全部争取过来。

在EMBA在职研究生招生市场中，我们要想准确把握住“对立”的定位，一个不能被简单复制的“对立”的定位战略。我们首先应该分析竞争环境中的各种要素，并从中找到领导者优势中所不能复制的“定位”。以下我们对上海财经大学EMBA在职研究生市场作一SWOT分析，以期发现其优势和劣势所在。

根据SWOT的分析方法，上海的EMBA在职研究生市场将是一个竞争加剧的市场，如何在这个市场中生存呢?这就需要一个定位，一个准确的定位，与领导品牌相对立的定位战略，一个不能被简单复制的“对立”的定位战略。上海财经大学的定位战略应该基于本校自身优势和外来机遇，避免触及自身弱势，规避外来威胁。我们发现，复旦大学、北京大学等名校大多定位于外资，国有大型企业自领，没有针对民营企业、乡镇企业、中小企业的EMBA在职研究生课程，而且，他们的目标学员大多定位于国际化、宏观化、理论化，CEO化，锁定目标市场为工业、商业、房地产业、IT业等主体产业。

因此，上海财经大学的定位战略应该从竞争对手的优势中寻找弱点，凭借其80多年的财经教育经验以及会计、财务实力的强大实力，在应用经济学领域上的优势，和在上海金融、财政系统有60%校友的人脉网络，推出面对江苏、浙江的民营、集体所有制企业的有相对性的、本地化的的课程;推出面对一些金融管理、财会或一些边缘交义产业(如绿色产业、环保产业、传媒、出版业、教育、会展业)。“二把手”的有针对性的EMBA在职研究生课程:推出课程安排相对较紧，课程跨度相对较短的，面向抱着跳槽升职目的年轻经理人，针对自费就读深造人士的EMBA在职研究生项目。这些都是复旦大学，北京大学等名校仰仗他们自身优势所不能达到的、不能简单复制的，“对立”的定位战略。这才是上海财经大学准确的，与领导品牌相对立的，不能被简单复制的定位战略，可以在一定目标市场中立于不败之地的定位战略。